2018年7月8日，阿里新商场事业部负责人、银泰商业集团CTO鄢学鵾（三七）在阿里巴巴商学院2018总裁班7月“新模式”课程上的分享。

商场如何实现“-1到0”、“0到1”和“1到N”的跨越？

-1到0

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目前，中国绝大多数的商场，真正做的不是零售，做的是租赁，或者说做的是地产生意。

为了改变这种生产关系，银泰提出要从“-1到0”做起，商场的行业现状叫“-1”，哪怕把零售做到位，也只是做到“0”，更何况之前的我们还处在“-1到0”的路上。

因此必须回归零售本质，从最底层的角度做起，服务好消费者，要去拼商品，拼价格，拼服务。

此外，传统的商场没有被数字化，它还在基础点之下。人货场的数字化，使得我们真正开始把业务与互联网连接，变成一个在线的力量。

具体如何做到人货场数字化？

①核心业务数字化

核心业务的数字化是不可能简单地靠外力来解决的，不是买个程序就可以实现核心业务数字化的。大家听到一个词叫会员，但是现在，为什么很多所谓的商场会员机制没有得到充分的利用，是因为它的核心业务没有为会员核心设计，做的只是会员营销。因此要拿出商场的高频业务、核心业务与互联网结合。

传统零售中，场内交易完成是服务顾客的结束，但在新零售，场内交易完成只是服务顾客的开始。数字化致使零售企业服务消费者的生命周期发生改变。

②好东西才值得数字化

今天的数字化其实是非常良莠不齐的，既有好东西也有坏的，互联网要放大好东西，把好东西变得更好，但它同时也会让坏东西变得更差，我们并不需要在数字化的过程中把所有东西都数字化，应该是把好东西数字化，让差的东西慢慢退出市场。

数字化过程是商场回归零售本质过程，是商场要做选品、价格控制、服务控制的过程。两个-1到0是同时进行的，是在两位一体发生的，不可能原有业务一点都不升级，就去做数字化；也不可能只升级，跟互联网没有一点关系。

③企业一把手亲自负责线上线下 

要想做好数字化，最重要的是，不可能通过一个电商部门，或者一个数字化部门，或者一个技术部门来解决这个事情。一定是一把手从顶层上、从核心上来设计这件事，因为数字化背后，其实是组织的变革升级，组织的变革升级会导致业务的变革升级，业务的变革和升级才会实现整个链路回归零售本质。

0到1

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当商场进入大数据时代，回归零售本质，基于大数据进行了人货场重构，这就需要考虑从“0到1”。

对商场来说，我们认为“0到1”就是跨品类、跨业态、跨时间和跨空间的人货匹配。

就是把商场高频和低频的餐饮、休闲娱乐以及零售百货业全面贯穿在一起，形成无数个毛细血管，让人和货在不同时间、不同空间里合适的相遇。这一前提是，我们有了好的商品，好的价格。

整个过程中，环境发生了什么变化？

①消费者动向发生改变

最终零售行业是在和所有的互联网企业抢用户的时间，如今你在做生意时，是在和微信、抖音等线上应用竞争，有时消费者在看手机时根本不知道身边发生了什么。

因此消费升级最核心的是从以价格为导向到以时间为导向。所有消费者的动向不再是以前纯粹的物理动向，而是虚实结合的动向。

②出现新的体验

我们看到，如今品牌商也被数字化了。可以做到线上线下一体化专柜、全域售卖、智能仓配、快速汇款、以及精准导购。在此基础上，可以实现从0到1的功能，把场景和商品进行跨时间、跨空间、跨业态的匹配。保证在同一个商场，多业态相互之间是存在相互强关联的，而不是孤立存在。

③新结构的变化

就是商场里面的餐饮比例和商业的比例，以及商业里面自营、联营、租赁的比例，都会发生重大的变化。这种变化其实可以理解成，从消费者的感觉出发，通过生产关系发生变化后产生的影响。

1到N

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当用数字更好的成就业务时，数字本身也变成了一个业务。当大规模业务都数字化后，最重要的就是资源的优化配置和规模集约效应。

这是互联网真正的魅力，当你的规模越多，边际成本就越低，同时整个资源会得到更好的优化，这就叫做从“1到N“。

回归新零售，我们的几点体会：

①均好是核心竞争力

好要都好，商品、消费者、位置、团队、组织、价值观，每个环节都要好。就像“木桶效应”，只有整个过程做到位，才有核心竞争力。

②需要有高标准

高标准的前提条件是，你一定要知道这个领域内什么是好的，与此同时，以你目前的情况来衡量，做到好到底需要多长时间。

新零售是一次真正的革新，在这过程中，你要找到最核心的业务把它做到好，并且拥有足够的耐心。

所以，今天在这个行业里，最需要的是线上的人能够像专家一样理解线下，线下的人也能够像专家一样了解线上，两者一旦结合，将会找到非常多很巧妙的突破点。